# 团队与人才

> 团队管理的产出不是「我带了多少人」，而是**这群人在一起能做成什么，以及他们自己有没有变得更强**。选、育、用、留、汰，每一步都有可操作的动作。

## 一、选人：用行为而不是感觉

| 做法 | 说明 |
| --- | --- |
| 结构化面试 | 同一岗位问同一组问题，按统一维度打分，减少「聊得来」的偏差 |
| 行为问题 | 问「上一次你遇到 X 是怎么做的」，而不是「你遇到 X 会怎么做」 |
| 追问细节 | 情境、任务、行动、结果（STAR），细节含糊说明没真做过 |
| 交叉面试 | 至少两人独立评价，避免一人拍板 |
| 试用期目标 | 入职前就定好 30/60/90 天的可验证目标 |

最贵的错误是「招进来再说」：一个不胜任的人，成本是薪资的数倍（团队效率、管理时间、机会成本）。

## 二、育人：70-20-10

- **70% 在事上练**：给有挑战但边界清晰的任务，允许犯错；
- **20% 靠人**：一对一带、代码评审、复盘会；
- **10% 靠课**：课程、书、分享。

多数团队把 90% 的精力放在「上课」上，效果最差。**成长发生在解决真实问题的过程里**，管理者的作用是设计任务与给反馈。

### 反馈：具体、及时、对行为

用 SBI：**情境（Situation）→ 行为（Behavior）→ 影响（Impact）**。

- 差：「你最近状态不好，要注意。」
- 好：「昨天评审会上（情境），方案被质疑时你直接说『这个不用讨论』（行为），对方后面不再提意见，会议少了一个关键视角（影响）。」

正反馈同样要具体，否则对方不知道什么该重复。

### 授权：分五级，别一步到位

| 级别 | 含义 | 适用 |
| --- | --- | --- |
| 1 | 按我说的做 | 新人、高风险 |
| 2 | 研究后给我建议 | 有判断力但缺上下文 |
| 3 | 你决定，事后告诉我 | 熟练成员 |
| 4 | 你决定，不用告诉我 | 骨干、成熟领域 |
| 5 | 你决定并培训他人 | 准管理者 |

授权不是撒手，是**明确级别 + 约定检查点**。

## 三、用人：人岗匹配比培养更见效

- 有人擅长从 0 到 1，有人擅长把系统做稳，别用同一套标准衡量；
- 关键路径放能消除不确定性的人，而不是资历最深的人；
- 一个人如果连续两个项目都不合适，先换岗再考虑换人；
- 避免「最能干的人干最多」，最后把骨干累走。

## 四、留人：三件事最有效

1. **成长感**：能学到东西、能看到自己的进步；
2. **公平感**：评价标准一致、贡献被看见、分配说得清；
3. **意义感**：知道自己在做的事对谁有价值。

加薪能短期止血，但解决不了「看不到成长」和「觉得不公平」。

## 五、绩效：把话说在前面

| 环节 | 动作 |
| --- | --- |
| 期初 | 目标共识：做什么、怎么衡量、什么是优秀 |
| 期中 | 过程反馈：至少每月一次，不等年底算总账 |
| 期末 | 结果评估：对照目标与行为，给例子不给形容词 |
| 面谈 | 结论 + 依据 + 下期期望 + 发展建议 |

绩效面谈最忌讳「惊喜」：如果对方听到结果很意外，说明平时的反馈没做。

## 六、处理不胜任：明确、支持、期限、决定

1. **明确期望**：说清具体哪里不达标，用事实不用评价；
2. **给支持**：培训、换任务、配导师，约定检查点；
3. **设期限**：给 1—2 个月改进期，写清达标标准；
4. **做决定**：达标继续，不达标调整岗位或离开，不要长期拖。

拖着不动，对团队是负向信号：做得好与做得差没有区别。

## 七、四个常见错误

1. **只讲情怀**：谈愿景不谈具体目标与回报；
2. **不敢给负反馈**：怕冲突，最后在小事上爆发；
3. **把绩效当控制工具**：只在考核时出现，平时不沟通；
4. **只招和自己像的人**：团队同质化，盲区没人补。

## 八、自检清单

- [ ] 我能说出团队每个人的优势、卡点与下阶段目标
- [ ] 我有固定的 1:1 节奏，且不是在解决问题，而是在聊成长
- [ ] 最近一个月给过至少一次具体的正反馈与一次改进反馈
- [ ] 关键任务有明确的授权级别与检查点
- [ ] 团队里有 2 个以上可以接替我部分职责的人
- [ ] 绩效结果对方不意外
- [ ] 对不胜任的人，我有明确的期望、支持与期限